Rất nhiều công ty đã phải hứng chịu thất bại chỉ vì những lý do rất nhỏ nhặt để rồi sau đó phải hối hận thốt lên câu:“Giá như…”

Bất cứ ông chủ nào, bất cứ công ty nào cũng nỗ lực hết mình để có được thành công và tránh xa những thất bại, nhưng rất hiếm khi bạn nghe nói đến những công ty chỉ thành công mà không thất bại, và những công ty thành công thường là những công ty biết tìm ra nguyên nhân thất bại để rồi từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm quý giá.

Đứng trước những thất bại trong kinh doanh, không ít người chỉ biết vin vào 2 cái cớ là nền kinh tế đang trong thời kỳ suy thoái và do công ty mình thiếu nguồn vốn. Thực tế đôi khi không hẳn là như vậy, mà phía sau mỗi thất bại kinh doanh đều ẩn chứa một nguyên nhân chủ quan nào đó. Có nhiều trường hợp những sai lầm đáng tiếc xảy ra đã dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng gây thiệt hại đáng kể cho doanh nghiệp. Dù bạn có tin hay không, thì điều đó cũng là những kinh nghiệm đáng để học hỏi. Biết đâu chừng một lúc nào đó bạn sẽ gặp phải trường hợp tương tự, bạn sẽ không quá bỡ ngỡ hay giẫm lên “vết xe đổ” của những người đi trước.

Dưới đây là một vài câu chuyện có thật kể về 3 sai lầm cơ bản mà các doanh nhân thường mắc phải.

Câu chuyện thứ nhất: Chỉ chú ý đến sản phẩm kinh doanh mà không hiểu cảm nhận của khách hàng

Tại một cửa hàng kinh doanh của Isuzu, hãng sản xuất xe hơi nổi tiếng ở Nhật Bản, có một khách hàng trong trang phục chỉnh tề bước vào. Hadoka Mutso, chủ cửa hàng, đoán chắc rằng thế nào khách cũng mua xe. Hai bên tay chào hỏi nhau rất lịch sự. Hadoka thì không ngừng giới thiệu về cửa hàng, về xe hơi,… khách thì gật gù tỏ ý tán thưởng. Lát sau, họ trở về văn phòng làm thủ tục. Cửa hàng cách văn phòng chỉ độ 2 phút đi bộ, nhưng không ngờ, ông khách đã thay đổi, sắc thái có vẻ khó chịu rồi bỏ đi, quyết định không mua xe nữa và cũng chẳng nói gì.

Ông chủ cửa hàng Hadoka Mutso lúc này không hiểu ra sao cả. Tối hôm đó, ông không ngủ được, gọi điện thoại cho ông khách hôm nay và hỏi: “Thưa ngài, tôi xin lỗi. Tôi thấy ban đầu ngài có vẻ muốn mua xe, sau đó lại bỏ ra về với vẻ bực tức. Vậy ngài có thể cho biết lý do để tôi cải tiến cung cách phục vụ”.

Ông khách nói: “Tôi thật khó chịu, tôi muốn mua xe, tiền cũng đã đem theo, song trên đường về văn phòng, tôi nói lý do tôi mua xe, ông lại …lặng thinh không nói gì. Con trai tôi vừa thi đỗ vào Đại học Havard, cả nhà phấn khởi, tặng xe cho nó. Tôi nói ba lần con tôi … con tôi … con tôi …, thì ông lại cứ xe tôi … xe tôi … xe tôi”. Nói xong ông khách gác máy không nói thêm gì nữa. Ông chủ Hadoka lúc này mới giật mình, té ra mình sai rồi, mình không quan tâm tới tâm trạng, niềm vui, nỗi buồn của khách. Họ đang mừng vì con thi đỗ, nếu như mình cũng chia sẻ niềm vui đó với họ, có lẽ xe ôtô đã bán được rồi … Thôi đành phải chờ khách khác để sửa sai vậy.

Câu chuyện thứ hai: Tên gọi không phù hợp

Công ty Tiyi, Đài Loan, đã sáng chế ra một sản phẩm mới “bàn chải lưỡng dụng”. Một mặt là bàn chải, mặt kia là xà phòng, lại được nối trực tiếp vào nguồn nước, rất tiện lợi và sạch sẽ.

Nhưng đặt tên cho sản phẩm là gì bây giờ? Mọi người trong công ty nghĩ mãi và cuối cùng nghĩ ra một cái tên hơi lãng mạn là: “Bàn chải uyên ương” vì “lưỡng dụng” được ví với “uyên ương” thì thật ăn ý. Quyết định thông qua một cách nhanh chóng và Tiyi bắt đầu được đóng gói và xuất ra thị trường.

Không ngờ, kết quả hoàn toàn ngược lại, lượng tiêu thụ sản phẩm mới quá ít ỏi làm cho các tác giả của sự ví von kia hết sức ngạc nhiên. Cuối cùng sau những lô hàng lỗ vốn, công ty mới hiểu ra nguyên nhân thất bại nằm ở … cái tên đặt cho nó. “Bàn chải uyên ương” đã khiến người tiêu dùng hiểu ra là “lưỡng dụng” để họ tắm chải, cọ lưng, trong khi thực chất “lưỡng dụng” do công ty sáng chế là dùng cho … nhà vệ sinh cơ.

Thì ra cái tên mỹ miều quá lại phản tác dụng khi họ “vẽ gà thành cáo”, nhưng cũng nhờ lần vấp ngã này mà công ty Tiyi đã có bài học quý giá: “Tên gọi là sinh mạng thứ hai của sản phẩm”.

Câu chuyện thứ ba: Sai một ly đi một dặm

Keesler, một công ty chuyên kinh doanh đồ gia dụng ở Mỹ, sáng chế ra loại khăn “Không thấm nước”. Sản phẩm này là dành để phục vụ trẻ em, có tác dụng làm các bé dễ chịu, đồng thời tiết kiệm được thời gian cho bố mẹ trẻ. Công ty cho rằng sản phẩm này chắc chắn sẽ đem về siêu lợi nhuận. Tuy nhiên trên thực tế, sản phẩm lại tiêu thụ rất khó khăn.

Vậy nguyên nhân ở đâu? Quá trình tìm hiểu làm người ta vỡ lẽ ra rằng chương trình quảng cáo, tiếp thị đã được tiến hành không đúng chỗ và chọn không đúng đối tượng. Công ty cho quảng cáo là: “Rất tiện cho các bậc cha mẹ”. Thế là có rất nhiều người hiểu sai là thuận tiện cho việc chăm sóc con cái một cách… lén lút, hay xóa sạch không để lại dấu tích gì. Chỉ sau khi đổi lại quảng cáo là “Để bé thơ càng dễ chịu” thì doanh số bán ra mới tăng lên và vượt kế hoạch.

Đúng là “Sai một ly đi một dặm”, may mà sự việc được công ty Keesler điều chỉnh kịp thời.

Có thể nói, kinh doanh không thể không tránh được những lúc làm ăn thua lỗ hay thất bại trên thương trường. Điều quan trọng là các công ty biết tìm ra sai lầm từ những thất bại đã mắc phải để sau đó vươn lên và thành công hơn trong các chiến lược kinh doanh tiếp theo.

St từ bwportal

Đối với khách hàng, người bên kia đầu dây điện thoại đang nói chuyện với họ chính là công ty. Những lần nói chuyện điện thoại, tiếp xúc với lễ tân là phương cách phổ biến nhất mà các khách hàng liên hệ với công ty.

Trên thực tế, theo thống kê của hãng Gartner, thì tỷ lệ các cuộc gọi điện thoại đến số máy trợ giúp khách hàng trong tổng số các lần tiếp xúc lên đến 92%. Và có đến 70% tới 90% các cuộc gọi điện thoại có nguyên nhân hết sức tự nhiên, họ không biết phải khắc phục, sửa chữa sản phẩm như thế nào.

Như vậy, tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng không bao giờ giảm sút. Trong lĩnh vực kinh doanh thực phẩm, từ “lagniappe” rất hay được sử dụng. Nó có nghĩa là một món quà nhỏ dành cho khách hàng mua sắm. Ví dụ, khi bạn đến một cửa hàng bánh và mua 10 cái bánh ngọt, bạn sẽ được tặng một chiếc bánh. Đó chính là những gì dịch vụ khách hàng nên hướng tới – đem lại cho khách hàng nhiều thứ hơn họ mong đợi! Hãy mang “lagniappe” tới tất cả các bộ phận dịch vụ khách hàng trong công ty bạn.

Trước khi nói đến đào tạo dịch vụ khách hàng siêu việt, chúng ta cần làm rõ định nghĩa về dịch vụ khách hàng một cách nhất quán. Dịch vụ khách hàng là những hoạt động do các nhân viên thực hiện nhằm giúp một khách hàng nhận ra toàn bộ giá trị tiềm năng của sản phẩm/dịch vụ trước và sau khi sử dụng, qua đó đem lại sự thoả mãn cũng như những quyết định mua sắm tiếp theo.

Chữ W đầu tiên là Why – Tại sao?

Tình hình dịch vụ khách hàng ngày nay không được khả quan cho lắm, cho dù qua điện thoại hay tiếp xúc trực tiếp. 92% khách hàng cho biết: hình ảnh công ty trong tâm trí họ được hình thành thông qua những trải nghiệm dịch vụ khách hàng. Do vậy, việc tăng cường vai trò và hiệu quả của hoạt động dịch vụ khách hàng là rất quan trọng trong việc xây dựng nhãn hiệu.

Theo một cuộc điều tra của Mobius Management Systems, những dịch vụ khách hàng không thỏa đáng sẽ dẫn đến việc:

• 60% huỷ bỏ tài khoản ngân hàng;
• 36% thay đổi nhà cung cấp bảo hiểm;
• 40% thay đổi công ty điện thoại;
• 35% thay đổi nhà cung cấp thẻ tín dụng;
• 37% thay đổi nhà cung cấp dịch vụ internet.

Bạn có nằm trong những trường hợp thống kê trên? Điều này hoàn toàn có thể xảy ra.

Trong một nghiên cứu được thực hiện bởi trường đại học Purdue và trang web BenchmarkPortal.com, để trả lời câu hỏi (1) các công ty đang thoả mãn các nhu cầu của bạn như thế nào và họ trả lời điện thoại ra sao, và (2) với bất kỳ một trải nghiệm tiêu cực nào, bạn có dừng sử dụng sản phẩm/dịch vụ của công ty này trong tương lai? Kết quả đã hé mở một một sự tương quan lớn giữa các nhóm tuổi của những người tham gia với xu hướng ngừng sử dụng sản phẩm/dịch vụ của công ty sau những trải nghiệm tồi tệ. Cột ngang độ tuổi, cột dọc số người bỏ sản phẩm/dịch vụ trong 100 người.

Điều này có ý nghĩa gì? Những người trẻ tuổi có ít lòng khoan dung hơn và họ thường có xu hướng chuyển sang các đối thủ cạnh tranh. Những người trên 65 tuổi có những yêu cầu khắt khe hơn lớp người trẻ tuổi nhưng lòng trung thành của họ cũng lớn hơn.

Bạn có thể làm những gì? Hãy đưa lại cho những người trẻ tuổi các trải nghiệm thú vị để duy trì lòng trung thành của họ. Những người trên 36 tuổi có sự gắn kết cao hơn với công ty – có thể họ đã có một vài trải nghiệm mua sắm tốt và vì thế họ sẵn lòng “tha thứ”. Với đối tượng khách hàng cao tuổi, yếu tố tỉ mỉ và nhiệt tình là quan trọng hơn cả.

Những chiến lược thành công để xây dựng một dịch vụ khách hàng siêu việt nên bao gồm:

• Phản hồi nhanh chóng;
• Giải quyết tận tình các thắc mắc, yêu cầu của khách hàng;
• Rõ ràng và ngắn gọn;
• Giảm thiểu những giao tiếp lặp đi lặp lại (đặc biệt là bằng văn bản, e-mail,…);
• Dịch vụ cá nhân hoá;
• Làm vui lòng khách hàng.

Thế nào là làm vui lòng khách hàng?

• Cung cấp đầy đủ thông tin cho họ;
• Đảm bảo chuyên môn và tính chuyên nghiệp của bạn;
• Đưa ra những lựa chọn đa dạng khác nhau;
• Khi cần thiết phải biết giải toả cáu giận, bực mình;
• Tâng bốc, nếu cần thiết;
• Làm chủ các cuộc điện thoại khách hàng.

Hãy nhớ rằng chúng ta vẫn ở trong chữ W đầu tiên – Why (Tại sao). Sức ép kinh doanh ngày nay hoàn khác so với quá khứ. Các công ty phải tiếp xúc, giải quyết với nhiều khách hàng hơn, số lượng yêu cầu lớn hơn, phức tạp hơn.

Các khách hàng yêu cầu cung cấp nhiều thông tin hơn, thực hiện nhanh chóng hơn, sản phẩm/dịch vụ cần luôn sẵn sàng và dễ dàng tiếp cận. Trong khi đó, các công ty luôn phải đau đầu với các kế hoạch cắt giảm chi phí, đẩy mạnh doanh thu, ứng dụng những công nghệ mới và đưa ra những dịch vụ tuyệt vời.

Một cuộc điều tra mới đây của các nhà khoa học Mỹ về nguyên nhân tử vong của những người dưới 65 tuổi đã cho kết quả:

- 21% vì môi trường – chiến tranh, tai nạn, tội ác;
- 09% vì hệ thống chăm sóc sức khoẻ – bác sĩ, bệnh viện, y tế, thuốc men;
- 17% vì sinh lý con người – không vì lối sống;
- 53% vì lối sống mà mọi người lựa chọn!!!

Đây vừa là tin tốt vừa là tin xấu. Tin xấu là vì có quá nửa số người chết là do cách sống của họ. Tuy nhiên, tin tốt là các công ty sẽ một vài điều gì đó để làm, tất cả nằm ở sự lựa chọn của khách hàng.

Chữ W thứ hai là “Who” – Những ai nên được đào tạo?

Đó là những nhân viên đại diện bán hàng/đại lý bán hàng trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, các nhà giám sát, trưởng bộ phận, các nhà quản lý, trợ lý, các khách hàng nội bộ và bất cứ nhân viên nào có tiếp xúc với khách hàng để họ có thể học hỏi cách nói chuyện cùng ngôn ngữ, và quan trọng hơn, mọi người cùng hoà đồng trong một tập thể nhất quán tất cả vì mục tiêu chung là phục vụ các khách hàng tốt nhất.

Chứ W thứ ba là “Where” – Việc đào tạo nên diễn ra ở đâu?

Có hai địa điểm là ngay tại công ty và bên ngoài công ty. Mỗi nơi đều có những lợi thế và bất lợi riêng biệt.

Đương nhiên, việc đào tạo ngay tại công ty sẽ tiết kiệm chi phí nhất. Song bất lợi ở chỗ các nhân viên rất dễ bị xao lãng, không tập trung hoàn toàn cho việc học tập bởi các vấn đề đột xuất phát sinh hay khi các nhà quản lý cần đến họ.

Địa điểm bên ngoài công ty sẽ tốn kém hơn về mặt chi phí. Tuy nhiên, quá trình đạo tạo sẽ không bị ngắt quãng, các học viên không xao lãng vì những việc đột xuất liên quan đến công việc của họ, từ các phòng ban khác hay từ các nhà quản lý,…. cũng như tạo ra một giá trị tâm lý khá lớn khi đưa mọi người ra khỏi nơi làm việc của họ và đào tạo về dịch vụ khách hàng.

Chữ W thứ tư là “What” – Cái gì cần đưa vào việc đào tạo dịch vụ khách hàng?

Những chủ đề dưới đây sẽ đem lại một khoá đào tạo dịch vụ khách hàng ngắn gọn, mạnh mẽ và hiệu quả nhất:

• Dịch vụ chất lượng;
• Xây dựng mối quan hệ;
• Những mong đợi khách hàng;
• Chuyển đổi nhận thức;
• Giải toả xung đột;
• Kỹ năng ngôn ngữ;
• Kiềm chế cảm xúc;
• Giao thức e-mail;
• Giảm thiểu sức ép;
• Sự cảm thông;
• Quản lý sự thay đổi;
• Kỹ năng Giao tiếp/Lắng nghe.

Một đề xuất khác là sau mỗi khoá đào tạo, các nhân viên nên được cấp một giấy chứng nhận. Bạn càng đối xử với nhân viên một cách chuyên nghiệp bao nhiêu, các nhân viên càng đối xử chuyên nghiệp với các khách hàng bấy nhiêu.

Chữ W thứ năm là “When” – Khi nào?

Chúng ta nói đến việc đào tạo dịch vụ khách hàng hàng tháng, đột xuất hay liên tục, bất cứ khi nào sự thay đổi xuất hiện, khi sức ép công việc gia tăng và cả khi cần thiết.

Mỗi một nhân viên nên được đào tạo tối thiểu 24 giờ trong một năm, Các khoá đào tạo dịch vụ khách hàng có thể diễn ra trong vòng 4 giờ mỗi ngày và kéo dài liên tục trong sáu ngày. Số lượng học viên thích hợp nhất tham gia một khoá đào tạo nên là 30 người.

Có thể nói, để thành công trong kinh doanh, bạn không thể không quan tâm tới khách hàng và tạo ra được ngày càng nhiều những khách hàng trung thành. Trọng tâm luôn nằm ở dịch vụ khách hàng, các công ty phải biết lắng nghe, tìm ra nguyên nhân khiến khách hàng không hài lòng, đưa ra hướng giải quyết nhanh chóng và hợp lý.

Và rõ ràng, để khách hàng yêu mến công ty, trở thành khách hàng trung thành, những hoạt động đào tạo hợp lý chính là yếu tố quan trọng nhất.

Xin giới thiệu những nguyên tắc vàng mà nhà tỷ phú đại tài này vận dụng trong quá trình điều hành công ty của mình.

Hãy tận tụy với công việc kinh doanh của bạn.

Hãy tin tưởng vào nó hơn bất kỳ ai khác. Tôi nghĩ rằng tôi đã khắc phục được những khiếm khuyết của bản thân bằng sự đam mê hoàn toàn mà tôi dành cho công việc của mình. Tôi không biết liệu bạn đã có niềm đam mê kinh doanh bẩm sinh hay bạn có thể học được điều này hay không. Nhưng tôi biết rằng bạn cần có nó.

Nếu bạn yêu thích công việc của mình, bạn sẽ luôn hăng say trong công việc và bạn sẽ luôn cố gắng hết sức để đạt được kết quả tốt nhất. Và rất nhanh chóng, những người xung quanh cũng sẽ nhiễm sự đam mê này của bạn.

Chia sẻ lợi nhuận với các thành viên trong công ty và hãy cư xử với họ như những cộng sự.

Ngược lại, họ cũng sẽ coi bạn như một cộng sự và cùng hợp tác. Tất cả sẽ diễn ra tốt đẹp hơn cả sự mong đợi của bạn. Hãy duy trì một tập đoàn và nắm giữ quyền kiểm soát nếu bạn muốn, song hãy xử sự như một nhà lãnh đạo “làm đầy tớ” cho việc cộng tác này.

Hãy khuyến khích các thành viên trong công ty cùng góp cổ phần đầu tư. Hãy bán cho họ cổ phần công ty với giá chiết khấu thấp, và tăng cổ phần cho họ khi họ về hưu. Đó là điều tốt nhất tôi có thể làm.

Tạo động cơ làm việc cho cộng sự.

Chỉ có tiền và địa vị hay chức vụ thôi thì chưa đủ. Ngày này qua ngày khác, bạn phải nghĩ ra những cách thức mới lạ, hấp dẫn hơn để thúc đẩy và thách thức các cộng sự của bạn. Đặt ra những mục tiêu thật cao, khuyến khích cạnh tranh và rồi hãy ghi nhận những kết quả đạt được. Bạn hãy thực hiện những trò thưởng phạt khác thường. Nếu mọi điều trở nên nhàm chán, chỉ là “cưỡi ngựa xem hoa” thì hãy yêu cầu những nhà quản lý chuyển đổi công việc cho nhau để họ luôn bị thử thách. Hãy luôn để mọi người phải đoán xem mánh khóe tiếp theo của bạn sẽ là gì. Đừng để nó trở nên quá dễ đoán.

Hãy chia sẻ những thông tin có thể với các cộng sự.

Càng biết nhiều thì họ sẽ càng hiểu nhiều hơn. Càng hiểu biết thì họ sẽ càng quan tâm nhiều hơn đến vấn đề đó. Khi họ đã quan tâm rồi thì không còn gì có thể ngăn cản được họ. Nếu bạn không tin tưởng để cho các cộng sự của bạn biết được những gì đang diễn ra, họ sẽ cho rằng bạn không thực sự coi trọng nhân viên. Thông tin là thế mạnh và là lợi ích bạn có được từ việc chia sẻ nó với các cộng sự hơn là những đền bù rủi ro do sự tiết lộ thông tin với đối thủ cạnh tranh.

Hãy đánh giá đúng sự đóng góp của mỗi thành viên đối với công ty.

Việc trả lương và quyền được mua cổ tức công bằng sẽ khiến cho các thành viên có trách nhiệm và tận tụy với công việc. Chúng ta ai cũng muốn được nghe người khác đánh giá nhiều về những gì chúng ta đã làm cho họ. Chúng ta thích được nghe điều này một cách thường xuyên, đặc biệt khi ta làm được một việc gì đó mà ta thấy thực sự tự hào về điều đó. Những lời khen tặng chân thành, đúng lúc, đúng người là món quà không mất tiền mua nhưng đáng giá bằng cả gia tài.

Lạc quan trong mọi tình huống.

Hãy tìm ra những điểm hài hước trong mỗi thất bại của mình. Đừng quá lo lắng. Hãy thư giãn, như vậy thì những người xung quanh bạn sẽ không bị căng thẳng. Hãy vui vẻ và luôn tỏ ra say mê. Rồi hãy đề nghị mọi người cùng hát với bạn. Nó quá gò bó khiến cho bạn có cảm giác bị ép buộc. Tất cả những điều trên tưởng chừng như đơn giản nhưng nó lại quan trọng và thú vị hơn bạn nghĩ rất nhiều và nó làm cho bạn quên đi sức ép cạnh tranh. “Vậy thì tại sao chúng ta không tống khứ những nhàm chán ra khỏi Wal-Mart”.

Hãy lắng nghe ý kiến của mọi người trong công ty.

Bạn phải tìm cách để khiến họ bộc lộ những suy nghĩ của mình. Những người ở “tiền tuyến” – những người thực sự trò chuyện với khách hàng, là những người duy nhất biết được điều gì đang diễn ra ở. Tốt hơn hết là bạn hãy tìm hiểu xem họ biết được những gì. Đó mới chính là cái mà người ta gọi là “Chất lượng tổng thể”. Để giảm bớt trách nhiệm trong việc điều hành của bạn và khích lệ nảy sinh sáng kiến, bạn phải lắng nghe những điều các cộng sự muốn nói.

Đáp ứng trên mức mong đợi của khách hàng.

Nếu bạn làm được như vậy họ sẽ mãi là khách hàng của bạn. Hãy đem lại cho họ những gì họ muốn và thêm một chút nữa. Hãy để họ thấy rằng bạn rất coi trọng khách hàng. Hãy làm tốt để khắc phục những lỗi lầm của mình và đừng bao giờ để phải nói lời xin lỗi. Hãy chịu trách nhiệm với những gì bạn làm. Điều quan trọng nhất mà tôi đã viết là dòng chữ trên tấm biển hiệu đầu tiên của Wal-Mart: “Bảo đảm sự hài lòng của khách hàng”. Dòng chữ đó vẫn còn cho đến tận bây giờ và nó đã tạo nên sự khác biệt cho Wal-Mart.

Hãy kiểm soát việc chi tiêu của bạn tốt hơn đối thủ của bạn.

Đây chính là lợi thế cạnh tranh của bạn. Trước khi Wal-Mart được biết đến như một cơ sở kinh doanh bán lẻ lớn nhất trên toàn quốc thì trong suốt 25 năm điều hành công ty, chúng tôi luôn có tỷ lệ chi phí thấp hơn rất nhiều so với doanh thu. Bạn có thể sẽ mắc nhiều sai lầm trong kinh doanh nhưng bạn có thể sửa chữa được nếu bạn điều hành một cách có hiệu quả về chi phí, nhưng nếu bạn không điều hành một cách có hiệu quả thì bạn sẽ bị đào thải, dù có xuất sắc đến đâu đi chăng nữa.

Bơi ngược dòng và hãy tìm ra một hướng đi khác.

Bạn đừng quan tâm đến những lời nói khuyên thông thái mang tính ước lệ. Nếu tất cả mọi người đều làm theo một cách thì sẽ có cơ hội tốt cho bạn có thể tìm ra một hướng đi ngược lại. Nhưng bạn hãy chuẩn bị cho việc sẽ có rất nhiều người lôi bạn quay lại và nói rằng bạn đang đi nhầm đường. Làm cách nào để mọi người đồng tình và ủng hộ cách làm của bạn? Tôi đoán rằng trong suốt cuộc đời tôi, điều tôi đã nghe được nhiều nhất là: “Một cửa hàng giảm giá không thể tồn tại lâu dài trong một thị trấn dưới 50.000 dân”.

Trên đây là một số nguyên tắc thông thường, thậm chí một số người còn cho rằng nó quá đơn giản. Nhưng khó khăn và thử thách thực sự là ta phải thường xuyên tìm ra cách để thực hiện nó. Bạn không thể cứ làm mãi một điều mà chỉ đem lại hiệu quả một lần bởi vì những điều quanh bạn luôn thay đổi. Để thành công, bạn phải đứng vững trước sự thay đổi đó.

(Theo cuốn “Cuộc đời kinh doanh tại Mỹ” do Alpha Books phát hành)

Tuy nhiên, từ việc “nghe nói đến” đến việc hiểu tận tường loại hình marketing này và có điều kiện ứng dụng nó vẫn là một khoảng cách..

Brand Activation đang ở đâu tại Việt Nam?

Hãy thử tưởng tượng, một sáng bạn đang thưởng thức ly capuchino tại cà phê Highland Metropolitan, đường Đồng Khởi thì một cô gái trong sắc phục xanh đen quyến rũ bắt đầu tiếp xúc và nói với bạn về mẫu điện thoại di động mới.

Cô gái rút chiếc điện thoại mới tinh được cài rất bắt mắt trên cánh tay cô ấy ra để demo (thử nghiệm minh chứng) những tính năng mới một cách khéo léo và sành điệu. Sau hai phút, bạn bỗng thấy rất muốn có chiếc điện thoại đó. Và cô gái cũng để lại namecard Sony Ericsson nếu bạn muốn thấy lại chiếc phone kia một lần nữa…

Hay là một chiếc xe hơi mui trần mui trần và dòng chữ “Chào ngày nắng” với ba cô gái căng tràn sức sống, với tiếng nhạc rộn rã upbeat dạo phố Hai Bà Trưng sáng chủ nhật của ba nhãn hàng dầu gội Dove – Clear – Sunsilk; một quầy đổi sản phẩm lấy gấu bông xinh xắn khi mua tã giấy Huggies ở siêu thị… Tất cả đều là brand activation.

Hầu hết các hoạt động brand activation xảy ra chủ yếu tại 8 thành phố lớn của Việt Nam, gồm: Hà Nội, Hải Phòng, Nha Trang, Đà Nẵng, Biên Hòa, Vũng tàu, TP.HCM và Cần Thơ. Nguyên nhân chính là chi phí activation tính trên đầu người rất cao (CPH – cost per head) nếu so với quảng cáo. Để reach (tiếp xúc) được một người tiêu dùng mục tiêu trong activation, CPH có thể lên tới 10.000 đồng trong khi đó CPH của quảng cáo tivi chỉ vài chục đồng vì số người xem một mẩu quảng cáo tivi là rất lớn.

Ai trả tiền cho các dịch vụ marketing activation?

Có thực tế là hầu hết các nhãn hàng của doanh nghiệp Việt Nam ít chi tiền cho brand activation. Khoảng 80- 90% khách hàng của các công ty cung cấp dịch vụ này là nhãn hàng nước ngoài. Và không những vậy, chi tiêu cho brand activation của họ ngày càng tăng lên.

Theo một điều tra không chính thức từ các công ty cung cấp dịch vụ brand activation thì Unilever, Kimberly Clark, Pepsi, Sumsung, Nokia, Sony Ericsson, Procter & Gamble, British American Tobacco, Nestle, Tiger là top 10 có chi phí brand activation cao nhất.

Một chương trình brand activation loại nhẹ cũng trị giá hàng trăm triệu đồng. Một chiến dịch brand activation hạng nặng đô, vào dịp quan trọng kiểu như tung hàng mới hoặc giành lại thị phần thì trị giá vài triệu USD, trong đó activation là mũi nhọn chiến lược kèm theo hỗ trợ từ PR tới truyền hình, và hoạt động activation thậm chí “phủ sóng 64 tỉnh thành”.

Tuy không chính thức phát biểu, nhưng cả phía nhãn hàng lẫn phía cung cấp dịch vụ brand activation thừa nhận một số nguyên nhân tại sao chỉ các doanh nghiệp cấp tập đoàn mới dùng tới đòn phép activation này:

• Sử dụng cho chiến dịch nhãn tổng lực: ít khi nằm riêng lẻ, brand activation thường phối hợp với truyền thông nhãn hàng và trade marketing (tiếp thị nhắm vào hệ thống phân phối) và đem lại hiệu quả cực mạnh về tung hàng mới hoặc xây dựng tài sản thương hiệu (brand equity).
• Sử dụng cho ý đồ thay đổi quyết định mua hàng của người tiêu dùng tại kênh siêu thị. Dựa trên một thực tế là người mua sắm có thể nghe và nhớ rất nhiều nhãn hàng, nhưng ngay lúc chuẩn bị mua hàng tại quầy siêu thị, một tác động trực tiếp vào phút giây đó có tác dụng mạnh mẽ đủ làm người mua chọn nhãn hàng này thay vì nhãn hàng kia.
• Sử dụng cho ý đồ tăng tính “kết nối” (association) với cuộc đời của người tiêu dùng ,từ đó nhấn mạnh được thông điệp nhãn hàng và tăng lòng trung thành với nhãn hàng. Có thể thấy điều đó qua các hoạt động brand activation nơi công cộng như đường phố, công viên, cà phê, rạp chiếu phim.

Một lý do làm các doanh nghiệp trong nước ít sử dụng brand activation là việc đo lường tác dụng của chi phí marketing nói chung và chi phí activation nói riêng. Vì vậy với khối doanh nghiệp này, hoạt động brand activation thường gặp nhất là tham gia các hội chợ tiêu dùng, mà quá nhiều doanh nghiệp hiểu như một cơ hội bán hàng hơn là tương tác và kích hoạt nhãn hàng của mình

* Tương lai của brand activation

Về nhu cầu activation:

• Shopper activation (activation nhắm vào người mua sắm) sẽ có nhiều đất dựa vào sự lên ngôi của kênh siêu thị tại Việt Nam.
• Đầu tư mạnh hơn nữa vào activation từ các nhãn hàng phục vụ nhóm tiêu dùng trẻ khi truyền thông đã tương đối bão hòa.

Về cung cấp dịch vụ brand activation:

• Du nhập và địa phương hóa nhanh chóng những mô hình activation đặc sắc từ các thị trường Thái Lan, Singapore, Hàn Quốc, xa hơn nữa là thị trường Mỹ.
• Xu hướng sáp nhập một số các công ty activation Việt Nam nổi trội vào những đại gia truyền thông như Leo Burnett, JWT, Ogilvy & Mather, Saatchi & Satchi là có thật.

Theo một nghiên cứu chính thức của Công ty nghiên cứu thị trường Định hướng, có khoảng 13 công ty cung cấp dịch vụ này được biết nhiều nhất tại Việt Nam, như Biz Solutions, TCM, MiR, MSV, Activate, MC…
(Theo Tuổi Trẻ)

Thông thường, khi gặp các sự cố, các công ty thường xử lý bằng cách chủ động thu hồi sản phẩm, công khai tin tức về sự cố, trấn an khách hàng và cập nhật đầy đủ các thông tin có liên quan đến sự cố và việc thu hồi sản phẩm lên báo chí và trang web của mình.

Thế nhưng, David Lemley, Chủ tịch của Lemley Design, một công ty tư vấn cho các nhãn hiệu bán lẻ, cho rằng chỉ phản ứng tức thời và chủ động bằng những cách làm như trên không thôi thì vẫn chưa đủ sức thuyết phục để “cứu” lấy nhãn hiệu. Vấn đề quan trọng hơn là các thông điệp mà doanh nghiệp chuyển đến khách hàng khi gặp sự cố phải mang tính nhân bản và tạo ra được sự khác biệt cho nhãn hiệu…

Lemley đưa ra dẫn chứng về cách xử lý của hai nhãn hiệu thức ăn cho vật nuôi PetSmart và Petco trong thời gian gần đây. Cả hai công ty bán lẻ này đều có bán các sản phẩm của Menu Foods, một công ty sản xuất thức ăn dành cho vật nuôi của Canada.

Dưới đây là hai bức thư của hai công ty gửi cho khách hàng khi Menu Foods gặp sự cố và phải thu hồi sản phẩm.

Bức thư của PetSmart:

Thông tin quan trọng về việc thu hồi thức ăn cho vật nuôi.

Thưa quý khách hàng của PetSmart!

Như quý khách đã biết, Menu Foods, một nhà sản xuất thức ăn dành cho vật nuôi hàng đầu trên thế giới, đã phát đi một thông báo tự nguyện thu hồi thức ăn dạng ẩm dành cho chó và mèo được đóng gói và đóng lon do hai trong số nhiều cơ sở của công ty này sản xuất vào khoảng thời gian từ tháng 12/2006 đến tháng 3/2007. Xin được nhắc lại là việc thu hồi này chỉ được áp dụng cho một loại thức ăn dành cho vật nuôi dạng ẩm do Menu Foods sản xuất. Những loại thức ăn dành cho vật nuôi dạng ẩm khác và tất cả các loại thức ăn dành cho vật nuôi dạng khô đều không bị ảnh hưởng bởi thông báo thu hồi này.

Menu Foods đã thực hiện việc thu hồi nói trên sau khi nhận được một số nguồn tin cho biết một số loại sản phẩm của mình có thể là nguyên nhân gây nên các chứng bệnh và tình trạng suy yếu thận ở chó và mèo. Menu Foods hiện đang phân phối các sản phẩm này thông qua hệ thống siêu thị, các nhà bán sỉ và cửa hàng bán lẻ sản phẩm dành cho vật nuôi, trong đó có PetSmart, dưới một số nhãn hiệu khác nhau.

Trân trọng.

Philip L. Frances

Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành (CEO), PetSmart, Inc.

Bức thư của Petco:

Thông điệp của CEO về các loại thức ăn dành cho vật nuôi.

Mary thân mến (tên khách hàng đã được thay đổi),

Petco rất quan tâm đến vật nuôi của bạn.

Ở Petco, quan tâm đến sức khỏe những con vật nuôi của bạn là ưu tiên hàng đầu của chúng tôi và chúng tôi muốn cập nhật đến bạn những thông tin gần đây trong ngành về việc thu hồi một số sản phẩm thức ăn dạng ẩm dành cho chó và mèo.

Đầu tiên, chúng tôi muốn bạn biết rằng tất cả các loại thức ăn dành cho vật nuôi mà gần đây Menu Foods đã cho thu hồi đã không còn được bày bán ở các cửa hàng bên ngoài cũng như trên địa chỉ trang web petco.com của chúng tôi nữa. Để biết thêm thông tin về các nhãn hiệu thức ăn dành cho vật nuôi đang được thu hồi, bạn có thể ghé thăm trang web của Menu Foods ở…

Thứ hai, khi có thể, chúng tôi sẽ gửi đi các thông báo cho bất cứ khách hàng nào đã mua phải các sản phẩm đang được thu hồi và đề nghị họ không nên tiếp tục sử dụng các loại thức ăn dạng ẩm được đóng bao hay đóng lon này để nuôi chó hay mèo của họ nữa.

Trân trọng,

(Ký tên)

Jum Myer, Tổng giám đốc điều hành.

Ở đây, có sự khác biệt rất lớn giữa hai bức thư nói trên. Bức thư thứ nhất có vẻ do các luật sư viết ra vì nó khá khô khan, chứa đựng những ngôn ngữ của luật pháp và được viết ra với mục đích chứng tỏ rằng doanh nghiệp đang làm điều đúng. Từ “Menu Foods” được nhắc tới đến bốn lần trong bức thư.

Bức thư thứ hai có thể do nhóm phụ trách công tác PR (quan hệ với công chúng) của công ty viết ra. Nó mang tính cá nhân khá cao và thể hiện sự quan tâm thật sự đến khách hàng. Nó chủ yếu nói về khách hàng, những con vật nuôi của họ và Petco. Từ “Menu Foods” chỉ được nhắc đến một lần trong những câu đầu tiên. Trong khi đó Petco và những con vật nuôi của người nhận thư được nêu ra đến ba lần.

Petco đã nhấn mạnh thông điệp “Petco rất quan tâm đến vật nuôi của khách hàng” ngay từ đầu bức thư. Đây là một yếu tố rất quan trọng để củng cố lòng tin của khách hàng. Petco làm cho khách hàng tin rằng, dù cho có sự cố gì xảy ra thì nhà bán lẻ này cũng quan tâm đến những con vật nuôi của khách hàng. Điều này sẽ khiến cả những khách hàng, tuy không bị ảnh hưởng bởi việc thu hồi sản phẩm, cũng cảm thấy rất tin tưởng khi đến Petco mua hàng.

Một điểm khác biệt nữa giữa hai bức thư nói trên là ở cách thể hiện của CEO. Bức thư đầu gây cho người đọc cảm giác rằng nó đã được viết bởi một người khác và người ta chỉ thêm tên của CEO vào cuối thư. Trong khi đó, bức thư thứ hai của Petco đã nêu rõ đây là thông điệp từ CEO ngay từ đầu. Cuối thư, CEO lại ký tên hẳn hoi. Những chi tiết này làm cho bức thư thứ hai mang tính cá nhân hơn và có vẻ do chính tay CEO viết hơn.

Theo Lemley, có những cách sau đây để xử lý các sự cố làm ảnh hưởng đến hình ảnh của nhãn hiệu theo hướng đề cao tính nhân bản, củng cố quan hệ giữa nhãn hiệu hay doanh nghiệp với khách hàng.

1. Xây dựng một chiến lược. Doanh nghiệp phải xây dựng một chiến lược toàn diện nhằm xử lý các sự cố, các cuộc khủng hoảng một cách nhất quán với những giá trị mà nhãn hiệu thể hiện. Nên xác định rõ các nhóm hành động, các kế hoạch, chương trình hành động cần thực hiện khi xảy ra sự cố…
2. Làm rõ vai trò của các phòng ban liên quan. Các xung đột tự nhiên giữa các nhóm làm PR và nhóm pháp chế cần phải được giải quyết ngay từ đầu. Cần bảo đảm rằng các nhóm thể hiện cùng một thông điệp.
3. Định nghĩa nhãn hiệu. Việc làm rõ ý nghĩa, sứ mệnh của nhãn hiệu ngay từ đầu sẽ tạo ra định hướng, cơ sở cho việc xử lý các sự cố, khủng hoảng làm cho công việc này trở nên dễ dàng và hiệu quả hơn.
4. Đưa các CEO tham gia vào các công việc xử lý sự cố. Các CEO phải là những người đi đầu trong các hoạt động, công việc xử lý các sự cố làm ảnh hưởng đến hình ảnh của nhãn hiệu. Các CEO sẽ là người tạo ra niềm tin cho các nhân viên, báo chí và khách hàng khi xảy ra sự cố. Các CEO phải luôn được chuẩn bị sẵn sàng để trở thành những người phát ngôn cho doanh nghiệp khi gặp sự cố.
5. Xác định những điểm yếu. Doanh nghiệp cần phải tìm ra những điểm yếu tiềm ẩn có thể làm phát sinh các sự cố, ảnh hưởng đến hình ảnh của nhãn hiệu. Sau đó, cần phát triển một chiến lược để chủ động đối phó với các điểm yếu này.
6. Làm cho các nhân viên có trách nhiệm với việc xử lý các sự cố. Các nhân viên, nhất là các nhân viên kinh doanh, tiếp thị, làm dịch vụ khách hàng, luôn phải là những người đi đầu trong việc xử lý các khủng hoảng thông qua việc giao tiếp với khách hàng hàng ngày. Doanh nghiệp cần phải trang bị cho các nhân viên này đầy đủ công cụ và thẩm quyền để họ có thể chủ động giải quyết các vấn đề trước khi nó phát triển thành sự cố, khủng hoảng.
7. Có một chiến lược giao tiếp rõ ràng. Cần phải chuyển tải những thông điệp gì, chuyển tải như thế nào, chuyển tải khi nào và cho ai là những vấn đề mà doanh nghiệp cần phải làm rõ trước khi xử lý các sự cố.

(Theo TBKTSG)